海底撈的創(chuàng)始人張勇今年40歲，是個(gè)出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語(yǔ)，不帥，膚色黑，比實(shí)際年齡看起來(lái)老得多。
海底撈在海外一家店都沒(méi)有，卻成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。海底撈的崛起速度不算快，1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整17個(gè)年頭，才60家連鎖店，營(yíng)業(yè)額也就十幾億元。海底撈的商業(yè)模式并不獨(dú)特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開(kāi)。
海底撈的故事是一個(gè)關(guān)于“人”的故事。把員工當(dāng)人看就是海底撈的創(chuàng)新。
張勇的邏輯很簡(jiǎn)單：公平。這個(gè)詞是人最普通的訴求之一，一旦把公平貫徹到底，員工就會(huì)視海底撈為第二個(gè)家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。
不同的客人 不同的感動(dòng)方式
哪怕在海底撈干過(guò)一天的員工，都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語(yǔ)錄。
盡管每桌客人都是來(lái)吃火鍋的，但有的是情侶約會(huì)，有的是家庭聚會(huì)，有的是商業(yè)宴請(qǐng)……客人不同，需求就不同，感動(dòng)客人的方法就不完全一樣。
從買菜、洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、收錢結(jié)賬，做過(guò)火鍋店每一項(xiàng)工作的張勇深知，客人的要求五花八門(mén)，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)最多能讓客人挑不出毛病，但不會(huì)超出顧客的期望。
他開(kāi)火鍋店初期，一天，當(dāng)?shù)叵嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來(lái)，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個(gè)伙計(jì)給他擦了擦。這個(gè)小小的舉動(dòng)讓客人很感動(dòng)，從此，海底撈便有了給客人免費(fèi)擦鞋的服務(wù)。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時(shí)夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天，張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她，以后要吃海底撈隨時(shí)送來(lái)。
這就是海底撈一系列“變態(tài)”服務(wù)的開(kāi)始。
要求服務(wù)員“動(dòng)腦子”
開(kāi)連鎖餐廳最講究的是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，忽視了執(zhí)行者最值錢的部位——大腦。讓員工嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)化流程，等于雇傭了一個(gè)人的雙手，沒(méi)雇傭大腦。這是虧本生意，大腦能解決流程和制度不能解決的問(wèn)題。
一個(gè)客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買?一份點(diǎn)多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以點(diǎn)半份，多吃幾樣?一個(gè)顧客喜歡海底撈的小圍裙，想要一件拿回家給小孩用，給不給?
碰到這些流程與制度沒(méi)有規(guī)定的問(wèn)題，大多數(shù)餐館當(dāng)然是按規(guī)矩辦——不行。在海底撈，服務(wù)員就需要?jiǎng)幽X了——為什么不行?
海底撈上海三店的張耀蘭有這樣的經(jīng)歷：某個(gè)星期六晚上生意特別好，7點(diǎn)半，3號(hào)包房來(lái)了一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上的蘿卜絲夾到碗里吃。張耀蘭覺(jué)得徐媽媽喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準(zhǔn)備一盤(pán)蘿卜絲。她又拿著蘿卜絲去調(diào)料臺(tái)放上幾味調(diào)料。當(dāng)她把拌好的蘿卜絲端到桌上時(shí)，客人很驚訝。她說(shuō)：“我估計(jì)阿姨愛(ài)吃蘿卜絲，特意拌了一盤(pán)送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”
“客人非常高興，邊吃邊夸我，還問(wèn)這蘿卜絲是怎么拌的。”最后，徐阿姨的兒子要了一碗米飯，把蘿卜絲盤(pán)子里的湯拌到飯里吃了，說(shuō)這是他吃過(guò)的最香的飯。接下來(lái)的一個(gè)月，這家人接連來(lái)了3次，還介紹朋友來(lái)吃飯。
“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了。”張勇說(shuō)，后來(lái)公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進(jìn)行考核時(shí)，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來(lái)的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒(méi)有創(chuàng)新的能力和欲望，是不信任的表現(xiàn)。”
“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營(yíng)銷話題并不在今天的主要討論范疇，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話題——是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)?被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨(dú)步天下?
親情管理得力 員工賣力
海底撈的服務(wù)之周到，聞所未聞見(jiàn)所未見(jiàn)。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。
中國(guó)是星巴克最大的海外市場(chǎng)，星巴克的野心是20xx年在華實(shí)現(xiàn)1500家門(mén)店，為了在如今570多家門(mén)店的基礎(chǔ)上快速?gòu)?fù)制成長(zhǎng)，據(jù)稱其平均每天都有3家新門(mén)店開(kāi)業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有20xx-3000元，店長(zhǎng)也不過(guò)5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂(lè)在其中，讓外人唏噓不已——莫非咖啡中自有魔法?
擁有13萬(wàn)員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨，甚至在國(guó)內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場(chǎng)也大打親情牌。“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無(wú)論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”據(jù)說(shuō)星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)，沒(méi)有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家皆是“伙伴”。也許有人對(duì)稱謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無(wú)形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷式招工”。圈子里的人無(wú)比幸福，堅(jiān)信萬(wàn)眾一心其利斷金，圈子外的人看來(lái)卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想從60多家分店擴(kuò)張到20xx家的海底撈創(chuàng)始人張勇顯然也與舒爾茨所見(jiàn)略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。
除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見(jiàn)一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難?在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。
也許不過(guò)杯水車薪，但誰(shuí)能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關(guān)心?凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受20xx-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱30萬(wàn)以下的開(kāi)支，各分店店長(zhǎng)就可做主，就連來(lái)來(lái)回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤(pán)或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。
改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心
早在八九十年前，企業(yè)家們就不得不沮喪地承認(rèn)，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關(guān)關(guān)系。實(shí)驗(yàn)者認(rèn)為，企業(yè)中的人際關(guān)系才是一切的核心。少花錢多辦事的本事誰(shuí)都想有，但巧婦難為無(wú)米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實(shí)就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。
張勇的理念非常之樸素：“你對(duì)員工好，員工才對(duì)企業(yè)好，對(duì)顧客好。”海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，甚至遠(yuǎn)高于MBA學(xué)生。萬(wàn)名員工的流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。甚至在張勇做出那樣的公開(kāi)承諾——“哪怕只做了一天店長(zhǎng)就辭職的，都會(huì)送最高8萬(wàn)的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開(kāi)則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計(jì)。
不僅是海底撈，如何調(diào)動(dòng)員工積極性成為越來(lái)越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的話題，個(gè)中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無(wú)論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說(shuō)法較為夸張，但員工免費(fèi)用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費(fèi)廚房不再免費(fèi)，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開(kāi)風(fēng)氣之先。
寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當(dāng)不凡。除了內(nèi)部提供的娛樂(lè)健身設(shè)施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關(guān)福利部門(mén)的長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃也給每個(gè)員工成為股東的機(jī)會(huì)。而歐萊雅則認(rèn)為無(wú)論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺(tái)來(lái)得更有價(jià)值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結(jié)合。當(dāng)員工以詩(shī)人的夢(mèng)想與農(nóng)民的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會(huì)給予公平、及時(shí)的肯定。歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅更是一名愛(ài)好賽車的意大利人，喜歡利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合與員工溝通，每一次新員工培訓(xùn)都親自參加，激勵(lì)其在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
福利超預(yù)期效果顯著
海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因?yàn)閺男枨蠖裕ㄉ怼踩⑸缃弧⒆鹬亍⒆晕覍?shí)現(xiàn)等多種。“物質(zhì)激勵(lì)主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點(diǎn)大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的滿足。”
近年來(lái)，兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理計(jì)劃、健康服務(wù)計(jì)劃、子女獎(jiǎng)學(xué)金等新型福利項(xiàng)目的逐漸出現(xiàn)，滿足了獨(dú)生子女政策下的員工對(duì)個(gè)人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進(jìn)入職場(chǎng)，他們更在意良好的工作環(huán)境、個(gè)人自由支配的節(jié)假日時(shí)間、個(gè)性的尊重與愛(ài)好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認(rèn)為，針對(duì)90后的特點(diǎn)，公司可重點(diǎn)提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問(wèn)金、旅游、健康服務(wù)計(jì)劃、咨詢服務(wù)(職工心理援助計(jì)劃、理財(cái)咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等)等。恰如張勇對(duì)屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎(jiǎng)勵(lì)，但需要一個(gè)有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”
在李宏旭看來(lái)，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領(lǐng)先型(支出水平超過(guò)業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè))、跟隨型(接近行業(yè)平均水平)、滯后性(低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè))、混合型(針對(duì)不同職位采用不同的福利策略)。海底撈出現(xiàn)過(guò)的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無(wú)法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。
海底撈的模式是具有中國(guó)特色的成功模式，通過(guò)人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過(guò)滿含熱情的真誠(chéng)服務(wù)感動(dòng)了消費(fèi)者，通過(guò)傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付。海底撈的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且隨著管理走向精細(xì)化，其福利模式還可以更優(yōu)化。福利增長(zhǎng)的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)就是良性的。企業(yè)應(yīng)把握這一平衡原則，不要打腫臉充胖子，反而加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。
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