一個小企業的成功是看老板,一個中型企業的成功是靠制度,而一個大型企業的成功是靠文化。格蘭仕集團從創業至今只有20xx年的歷史,但其成長歷程與業績卻是令世人矚目的。以下是勵志人生小編分享給大家的關于格蘭仕成功之道，希望能給大家帶來幫助!
格蘭仕成功之道：
在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60%左右，第二軍團LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因為這種特殊性，微波爐行業的“成本壁壘”站到了“技術壁壘”的前面。年生產能力達1500萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優勢，高筑了行業的“門檻”。
格蘭仕企業(集團)公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(集團)公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產線，在半年內建成投產。十年時間里，格蘭仕的生產規模不斷擴大，產量從投資建廠當年生產微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，大量小規模的廠家被迫退出市場。幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。
一、格蘭仕成功之戰略分析
1、格蘭仕總體戰略分析
A、專業化戰略。
格蘭仕在成長時期的總體戰略是以集中一點為核心的，即將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的“微波爐”項目上，從原有行業中撤離出來，集中全部資源來經營這個新的“點”，走專業化之路。建立進入壁壘是這種集中一點戰略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發新產品和專有技術。第二，利用總成本領先的優勢，向市場推出質好價廉的產品，擴大市場占有率。第三，關鍵元器件的開發，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發關鍵元器件，并投入生產，進一步降低總制造成本。
B、國際化戰略。
國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產設備和技術，而且還表現在：第一，市場的國際化，從全球市場視角來配置資源，以自有品牌或OEM方式向全球市場推出產品第二，研發的國際化，美國的R&D機構與中國的機構共同合作開發自主技術和新產品第三，人才的國際化，聘請外國專家和管理人才，以適應國際化經營的需要。
C、規模化戰略。
格蘭仕集團采取“薄利多銷”策略來實現規模最大化和行業生產集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業風險然后再用“規模最大化”的良性效應反作用“薄利多銷”策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業呈現出良性循環的發展態勢，這對于格蘭仕而言無疑是一種十分正確的營銷戰略。2、成本領先與規模經濟策略
格蘭仕的核心競爭力歸納起來就四個字：規模制造。
格蘭仕進入微波爐行業始終堅持了總成本領先戰略，而它之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本比競爭對手低許多，有足夠大的利潤空間。一方面，迅速擴大生產能力，實現規模經濟另一方面，通過降價和立體促銷來擴大市場容量，提高市場占有率，從而在短期內使自己的實力獲得迅猛提高。規模經濟，簡單地說，就是同時增加所有生產要素的投入，擴大生產規模，通過規模經營，實現企業的超常規發展。而實施規模化戰略的根本目的就在于市場的迅速擴大，通過規模效應，降低經營成本通過規模效應，增加技術投入通過規模效應，提高國際競爭力等等。格蘭仕通過幾年的努力，在微波爐領域真正實現了規模化經營，專業化、集約化生產，使企業走上了良性發展的軌道。
格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。其次，格蘭仕的規模經濟還表現在銷售、科研和管理等方面。格蘭仕集團的范圍經濟主要表現在利用微波爐經營的資源和能力積累，開拓電飯堡和電風扇的產品?市場。
在成本領先策略的指引下，格蘭仕的價格戰打得比一般企業都出色，規模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。如當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。如此循環，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。
但從嚴格意義上講，格蘭仕是一個制造型企業，制造規模越大，平均成本就越低。格蘭仕在96年8月和97年10月分別進行的兩次降幅在40%左右的大規模降價活動，都是基于規模制造的結果。但是格蘭仕在98年之后的降價風暴有減弱的趨勢，咎其原因，是制造的規模越大，成本下降的空間就越來越有限，使得降價的潛在優勢逐漸衰弱。
此外，據了解，格蘭仕在降低采購成本、行政管理成本、營銷成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據很大優勢。
2、對自身核心制造能力的專注
格蘭仕明確的定位、對于自身核心制造能力的專注和執著打造是其成功的根本。雖然市場占有率高能夠提高企業的經營安全系數，但市場占有率只是衡量健康企業和可持續發展的一個指針。
格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優勢兵力于一點”。
因為專著，格蘭仕在微波爐市場上很有成本優勢，近20xx年來格蘭仕的核心競爭力在于價格。其集中在少數產品，大批量低成本，通過價格戰迅速占領市場是格蘭仕成功的法寶。格蘭仕利用OEM搬來的設備，大批量生產，低勞動成本，大的管理跨度，采購方壟斷等，在很長的時間內獲得了成本優勢。
二、格蘭仕成功之戰術分析
格蘭仕在短短五六年時間內，連續對競爭對手發動了7次價格進攻，反復運用降價的價格策略，把微波爐行業的利潤降到很低點，不斷拉高競爭壁壘，打擊、清理競爭對手，同時提高行業進入的門檻，而自身卻通過薄利多銷，不斷成長。我們認為是價格戰造就了今天的格蘭仕。
通過價格戰，建立了格蘭仕自己以及微波爐行業的生存屏障，制定了以格蘭仕為中心的游戲規則，并使那些有實力和格蘭仕較量的洋品牌被迫退出了中國市場的競爭，留下了一塊供格蘭仕品牌獨享的巨大市場。同時，使另一些想通過多元化經營以謀取更大利潤的國內實力型企業對進入微波爐行業望而卻步還避免與其它同樣擁有中國廉價勞動力資源和生產要素資源的加工制造型企業進行同業競爭。此外，通過價格戰，在獲得行業壟斷地位的過程中實現品牌經營。
當然，格蘭仕在眾人眼中似乎只是靠“價格戰”打下了大片江山，被稱為“屠夫”和“殺手”，但實際上，運用價格來和對手競爭由來已久，而格蘭仕只是將價格這把營銷利器用得出神入化。在格蘭仕的整個發展歷程中，在其由紡織行業轉到家電業市場的切入點選擇，市場推廣戰略的制定以及機遇的把握等等方面無不體現著格蘭仕的智能。
(1)營銷戰略。
格蘭仕集團在微波爐市場上的營銷戰略主要包括以下內容：第一，培育市場，在導入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。此外，讓消費者理解和接受新的功能，并樂于使用、 開發、整合邊緣市場，改善微波爐的消費環境。第二，激活市場，通過建立全國性的營銷網絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰推動分銷渠道建立，共同激活微波爐市場。營銷通路建設采用“只做中間、不做終端”的策略。第三，占領市場，在微波爐市場上主要通過價格戰方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產品，針對不同的市場區隔推出合適的產品來實現。還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務(為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心)，“三大紀律、八項注意”的規范服務，一地購物、全國維修的跨區域服務等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。
(2)研究與開發戰略。
格蘭仕的技術戰略經歷了引進、消化吸收、合作開發、自主開發這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進全球范圍內最先進的微波爐生產設備和技術，并在消化吸收的基礎上進行集成。1997年，格蘭仕集團設立研究與開發部門，1998年又在美國設立技術開發機構，開始走向合作和自主開發的新階段。同時，格蘭仕加入全球產業鏈，全面產業升級。并隨著企業產業升級，格蘭仕打入了全球制造業價值鏈，把經營模式由低價格、低附加值的“中國制造”延伸到高價格、高附加值得“全球制造”的戰略中。
(3)財務戰略。
為適應國際化經營的戰略需要，格蘭仕集團自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務戰略。這在中國企業，尤其是鄉鎮企業中是罕見的。以Andersen公司的實力和經驗，可以推斷，格蘭仕集團的財務戰略對其競爭戰略、總體戰略的實現將會取到巨大的作用。
(4)人才戰略。
引進人才并大膽使用是格蘭仕集團的傳統性策略。早在1991年，格蘭仕集團就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術隊伍的核心，奠定了其后與外國技術合作的基礎。1993年聘請日本人從事生產管理，1998年為實施國際化戰略，格蘭仕集團聘請韓國人擔任國際營銷主管，聘請美國人從事技術評發活動……格蘭仕集團人才戰略的主要特點是：引進全球視野范圍內的優秀人才。但這僅是人才戰略的一個方面，更為重要的是，面臨國際化經營的需要，格蘭仕集團如何提高各類人才的總體素質和能力。這也許是格蘭仕集團未來發展的薄弱環節。
(5)生產戰略。
格蘭仕在九十年代初只屬于中型企業，沒有充裕資金用于研發，因此采用“拿來主義”，將國外已無成本優勢的生產線引入到中國，與自身的企業優勢對接，進行專業化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業，高起點地迅速成為優質微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進了各種先進的生產線和生產技術，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產線的剩余生產能力制造自己的產品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其它品牌的關鍵技術，為自己的研究開發提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產品設計與制造中。
三、對家電企業成長的思考
格蘭仕走的實際是一條這樣的路：企業不斷審視、發現自身的危機和不足，然后通過快速整合企業周邊各種資源，專注地在家電制造領域不斷地形成自身比較優勢，進而不斷地聚集、提升企業核心競爭力，獲得更大發展空間的道路。
加入WTO后，中國企業面臨國際市場國內化、國內市場國際化的現狀，作為中國最為成熟的家電行業，該如何去審視自身的成長之路呢?通過透析格蘭仕的成功之路，以下幾點或許對其它家電企業的成長能夠帶來一些思考：
1、創新，企業生命之源從格蘭仕的發展來看，創新是企業的生命。創新才能確保品牌的信譽，有信譽的品牌就是無價之寶。企業加大在產品的研究投入的同時，投入更多人性化的設計，特別是一些身處在關系到人身生命安全的特殊行業，如熱水器行業。
創新才能不斷保持產品的領先性，不斷拓展產品新的內涵，不斷開發新產品，企業才能立于不敗之地。技術的創新和功能的創新是其中的兩個方面。技術的創新需要有大量研發資金和大批專業技術人員的支持。而功能的創新則需要深刻了解消費者的需求和細分市場的發展方向，針對不同消費群體拓展其品牌。然而企業創新氛圍的塑造，首要的便是企業高層對創新的激勵和高度重視。當然，創新不僅僅是企業自身的資金、人力的投入，更是觀念與思想的解放。
2、在成本競爭中，挖掘潛力，擴大成本領先的優勢將成本領先優勢轉化為更具操作性的實戰優勢。
“低價”只能是成本領先的外在表現之一，如果一味地強調“低價”是不足取的，這“孤注一擲”的做法只能把路越走越窄。換句話說，成本優勢除了“低價”以外還可以有許多作為，在合適的時機采用合適的做法，才能把路越走越寬。特別是在國內市場還沒有產生領導性品牌的情況下，進行細分市場更利于形成市場壟斷。
3、打造品牌價值，以品牌塑造為核心
解決價格競爭的辦法是發展差別供應，建立差別形象。所以企業要快速成長，就要去塑造必須不同于其它競爭對手的品牌形象和品牌內涵。這種品牌文化是根據公司的定位和戰略，區別于競爭對手，服務于顧客滿意基礎之上。顧客認定的是，品牌所賦予產品的價值。從這個層面上來看，品牌是核心，產品是載體。品牌通過產品這個載體，將自己對于顧客的承諾和價值傳遞給顧客。所以企業要想成為百年老店，在解決生存問題時，也必須塑造品牌。進行品牌精髓、品牌內涵、品牌個性以及品牌視覺形象和品牌體驗的重塑和改造，植根于管理團隊、人員素質、研發能力、經營理念更新的土壤，持續開發新的產品和發掘新的技術為產品充電，加強與顧客的溝通，通過多元化的傳播手段，帶給顧客群體和關系利益人群體更多的體驗和感覺。在此前提下，適度發揮利用總成本領先的優勢，把價格手段真正的變成使企業穩步發展，健康、長壽的利器
當然，企業文化也是支撐品牌發展的重要基石，因為公司做的每件事都必須反應公司的個性特點，所以公司要對員工進行培訓，統一品牌認識，將品牌理念灌輸到所有員工頭腦中，真正將品牌理念注入每一件產品、每一項功能的設計和每一個服務環節當中。
4、積極開拓海外市場
一些具有一定實力的企業要進一步發展，應到發達國家去鍍金，到發展中國家去賺取外匯和培育市場迂回拓展，與世界名牌競爭，為品牌鍍金，著手建立世界品牌形象。
同時，由于市場競爭的加劇和經濟全球化的到來，企業還必須尋找新的“奶酪”。通過分析可以看到，格蘭仕一方面在鞏固自己核心優勢的同時，正在積極的尋找新的增長點，其極力發展海外市場、進軍空調行業便是明證。
5、完善銷售和服務渠道企業要做世界級企業，就必須建立一個立體、完善、反應迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業在市場上的神經末梢，能夠直接了解市場變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產品的覆蓋率。未來的競爭，不僅是產品的競爭、品牌的競爭，也是分銷效率的競爭。因此，企業需要與供貨商、經銷商一起結成價值鏈(戰略聯盟)，通過促使每個鏈條實現合理利潤而提高整個鏈條的價值，降低總成本，形成價值鏈的整體競爭優勢。服務是產品的一部分，所以服務的質量和水平影響著產品的使用。
6、整頓內務
企業要在WTO新的環境下進行大規模的搏殺，必須先要認真梳理內部管理，整治目前家電企業普遍存在的銷售隊伍管理混亂和內部信息溝通相對滯后的現象。要把管理當產品看待，首先需要對每一個管理環節進行革新，然后導入嚴格、公正的考核機制，從而讓銷售過程逐步程序化、效益化，確保運作的流暢和執行的順暢。但要注意的是：管理靠人的思維而非機械的系統思維。
7、財務，與國際接軌
現在中國各企業注重更新的一點就是：財務管理。如何與國際財務核算制度接軌，如何利用財務核算來預測風險、來監控企業生產經營、如何準確核算成本等一系列課題擺在了各位老總們的前面。
8、建立人才基地，整體提升企業素質
在市場細分的同時，人才也在逐步細分。能夠揮舞價格戰大棒的人才，未必就是企業形象及企業文化建立的專家。如果說企業形象的建立，我們尚可通過“外腦”完成的話，企業文化的建設，將是一個龐大而系統的工程。從建立、實施到取得成效，它有相當長的路要走。而這一工程的總工程師，必須是企業的主要負責人，而且還要有相當的人才群體。
以人為本不僅僅是現代企業的管理標志性的口號，各企業真正以人為本的作法也各不相同，但不管采用何種方式，以人為本是不可動搖的。因為要使客戶滿意，首先要使員工滿意只有員工才能實現客戶的價值，創造企業的價值。也可以說企業的價值就是員工的價值。員工價值的實現，企業價值才能有實現的基礎。這樣，員工才有認同感，其使命感才能轉變個人無窮動力。
9、企業融資上市，以市場手段完成企業股份制改革
可持續性發展，是每一個企業都在追求的終極目標，而融資上市實現以資本為后盾的平臺則更好地解決了這個問題。當然，企業在融資募股的時候，應注意私有資本、海外戰略投資和員工持股的適當平衡，造就三方多贏的態勢。從而在做好主業拓展的基礎之上，使資本經營戰略成為有力的后盾，增強企業整體抗風險能力。
格蘭仕的成功經驗：
廣東格蘭仕企業(集團)有限責任公司，在國內外微波爐市場的激烈競爭中，不斷完善營銷機制，增強了企業競爭力，形成持續競爭優勢，成為世界上市場占有額最大的微波爐生產企業。格蘭仕的成功，為我國企業增強競爭力提供了可借鑒的經驗，即不斷完善營銷機制，具體包括戰略導向機制、產品創新機制、產品信息傳播機制、產品銷售機制。
一、戰略導向機制
格蘭仕公司創立于1979年10月，公司的發展初期生產過雞毛撣子、加工兔毛、兔毛茄克等，1992年調整為以生產家電為主的企業，1993年制定了在3-5年內，形成二至三個“全球第一”的家電產品的發展戰略，在該戰略的引導下，企業建立健全了產品開發機制、產品銷售機制等，經過5年多的努力，家用微波爐在1999年達到年產量600萬臺，50%出口，占國際市場份額的15%，產銷規模超過了當時位于世界第一的日本夏普公司，成為國際上生產家用微波爐最大的廠商，世界家電巨子日本東芝公司評價道：“格蘭仕經過幾年的奮斗，已經成為世界的微波爐廠商”，法國的一些大家電廠商也稱格蘭仕公司是快速向前發展的公司，是個真正的冠軍。
我國企業與經濟發達國家的成功企業在管理方面的最大差距，是缺乏戰略管理，發達國家的成功企業都有明確的長遠發展戰略，我國企業則很少制定五年至十年的長遠發展戰略，這使我國出現了像巨人集團、沈陽飛龍這樣一些曇花一現的企業;還有一些企業僅僅制定出“紙上談兵”式的宏偉戰略遠景，如在20xx年沖入世界500強，而不制定具體的戰略措施，還有不少企業盲目推崇多元化擴張，而不考慮自己的資源和能力，在新聞媒介大肆宣傳知識經濟后，有的企業對科技為先倍感興趣，不考慮自己的實力，盲目上電子、上基因、上醫藥，惟恐自己產品科技含量不高，結果落入陷阱，不能自拔，所有這些都是缺乏戰略管理的表現。
二、產品創新機制
隨著經濟的發展和人民生活水平的提高，家用微波爐以省時、方便、衛生、安全等特點受到消費者的青睞，市場需求直線上升，這樣一個前景廣闊的市場，眾多企業紛紛在1996年前后進行投資，微波爐市場競爭十分激烈，在競爭中格蘭仕公司堅持產品創新，不斷提高企業競爭力，積極引進先進的技術管理，開展國際采購，選用世界優質的元件組裝生產，每年都要投入上億元的科技開發費，在美國設立研究中心，開發了上百項專利，正是這種產品創新機制，使格蘭仕公司不斷增強企業競爭力，實現了世界第一的目標。
美國管理學家羅伯特·托馬斯在(新產品開發)一書中指出，企業開發新產品具有重要意義，主要反映在以下幾個方面：
1.新產品通過提高其在市場上的競爭優勢，可以用來加強一個企業的戰略方向;
2.成功的新產品有利于提高企業形象;
3.新產品能夠為企業提供收益;
4.新產品開發可以調動企業的生產和經營資源;
5.持續的新產品開發能夠提高品牌;
6.新產品可以成為競爭優勢的源泉。
羅伯特·托馬斯闡述的新產品開發的意義，強調了開發新產品對企業生存和發展、對企業的長期業績的影響和作用，對企業加強新產品開發管理有一定的指導意義。然而縱觀成功企業的經驗，它們之所以能夠不斷推出新產品，關鍵在于這些企業，其組織內部都有一個學習和創新機制，是否具有創新機制，關系到企業在市場中的競爭地位。
三、產品信息傳播機制
格蘭仕公司在微波爐信息制造方面，作出了巨大的努力，收到了顯赫的成果，極大的提高了格蘭仕公司的競爭力，鑄就了強大的競爭優勢，推動了格蘭仕公司的發展。1995年格蘭仕公司投資數萬元在全國150多家新聞媒體上開辟微波爐菜譜500例專欄，指導消費者使用微波爐;1996年底在北京、上海、廣州、南京、杭州等全國十余座大城市舉行了“首屆微波爐烹飪大賽”，大賽引起了全國各地微波爐消費者的極大興趣，還在全國各大城市的大型商店免費贈送格蘭仕公司編輯出版的(微波爐使用大全--菜譜900例)及(如何選購和使用家用微波爐)，1997年聯合了百余家報紙媒體開辟微波爐知識窗專欄，介紹了微波爐的發明、發展、原理、性能、結構、維修、保養方面的知識，同時在80多個城市開展了“質量連著你我他，微波爐情系千萬家”的現場咨詢活動;1998年在全國百城千店開展了微波爐的“上山下鄉”活動，還制作了直觀的(格蘭仕微波爐美食的VCD)菜譜光盤……。格蘭仕公司運用這些生動、形象的方法，使格蘭仕微波爐的信息蕩漾在祖國各地，開辟了國內第一的市場份額。
企業開發的產品，要為顧客所接受，首先要被顧客認知，產品好固然重要，但更重要的是顧客認為它好，而顧客的認知依賴于企業所傳達的信息，要想產品占領市場，必須要使產品信息占領市場，因此企業不但要開發好的產品，還要善于傳播滿足顧客審美需要和心理需要的產品信息。現在同類產品趨向同質化，不同的企業往往是用同樣的原材料，同樣的技術創造同等質量的產品，在產品本身差異性幾乎不存在的情況下，強化產品信息更為重要。
四、產品銷售機制
企業的產品銷售機制包括銷售網絡、價格調整、銷售服務的構成與運作等，它的主要功能是開拓市場，提高市場占有率，它對企業競爭力的增加起著重要的作用。
格蘭仕公司在全國各地建立了強大的銷售網絡，對網上每一個成員--格蘭仕專賣店，在他們開業之前，進行業務培訓，開業后進行促銷指導，在維修技術、市場咨詢服務、廣告宣傳方面給予大力支持，提供長期的經營指導，保證商品的供應，并給予多方面的優惠，使銷售網絡的競爭力不斷提升。
格蘭仕公司在全國各地建立了十分健全的多級服務網絡，服務站點星羅棋布，服務隊伍技術過硬，力量雄厚，產品銷售到哪里，服務就跟到哪里，并建立了服務滿意跟蹤制度，堅持力求讓顧客最滿意的準則，售前引導，售中咨詢、試機、選擇，售后維修保養，處處讓顧客滿意，做到為顧客服務要誠心、熱心，保證顧客放心。在上門服務中，要求維修人員要做到及時、周到、細致、自帶抹布，在服務時不喝用戶一口水，不吸用戶一支煙，不吃顧客一頓飯。對服務人員的服務質量進行跟蹤，實行獎懲，以督促整體服務水平不斷提高，格蘭仕的優質服務在消費者中有口皆碑，產生了良好的社會效益，兩次被評為“全國售后服務先進單位”，樹立了優質服務的企業形象，形成了強大的競爭優勢。
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