海爾是我們中國的神話，同時也是我們中國企業(yè)要學(xué)習(xí)的榜樣，我們要汲取海爾身上的成功之道，運用到我們的經(jīng)營中。以下是勵志人生小編分享給大家的關(guān)于海底撈成功之道，供大家閱讀!
每當提起海爾，總會想起它創(chuàng)造的那個幾乎讓人不敢相信的神話——從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠到今天成為全國家電行業(yè)的龍頭老大，并且走上了國際化的道路。20xx年，海爾電冰箱全球銷量第一，海爾僅僅用了20xx年的時間就完成了百年企業(yè)所達到的目標。當我們談起企業(yè)管理的時候，也會想到海爾的管理模式，并且許多企業(yè)一直在學(xué)習(xí)。那么海爾的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎樣建立起來的?看了《海爾的企業(yè)管理戰(zhàn)略》后，我們可以從中找到了答案。
自張瑞敏成為海爾的總裁后，開始抓質(zhì)量管理。
談起質(zhì)量兩字，自然的想起了海爾那聞名中外的砸冰箱事件。海爾能夠從當時大多數(shù)企業(yè)以規(guī)模生產(chǎn)定位的熱潮中脫離開來開始抓質(zhì)量管理，是海爾成功之路的第一步。眾所周知，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，沒有質(zhì)量的家電產(chǎn)品要成為名牌產(chǎn)品，無異于癡人說夢。中國許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象很大的程度上的原因是因為他們忽視了質(zhì)量管理，只注重規(guī)模經(jīng)濟。
走產(chǎn)品差別化的道路，不斷推進技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)滿足消費者需求的新產(chǎn)品。
雖說質(zhì)量是企業(yè)的生命，但光有質(zhì)量卻沒有個性特色的產(chǎn)品，市場占有率也就不會高，更不可能成為名牌產(chǎn)品。改革開放以來，我國人均收入日益增加，生活水平不斷提高，人們的消費觀念部長局限于過去地層次的需求水平上，人民在消費心理上體現(xiàn)出求新、求奇、求異的特點。基于這，海爾不斷推進技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)一系列新產(chǎn)品。而且根據(jù)“沒有淡季市場，只有淡季思想”，開發(fā)了適合夏天使用的小型洗衣機，占據(jù)了很大的市場空間。走產(chǎn)品差別化的道路，可以使海爾在家電行業(yè)中脫穎而出，并很快被消費者所認同。
細分市場，確定目標顧客，做好正確的市場定位策略。
海爾把自己的產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上， 對于不同的家電產(chǎn)品，在國際市場和國內(nèi)市場都有一定的消費群。對不同檔次、不同偏好、不同年紀的消費者進行細分，例如對學(xué)生群體開發(fā)了小型冰箱和洗衣機等，滿足消費者的不同的需求。進行市場細分，是產(chǎn)品得以順利銷售的保證，這就要求家電廠商能正確地在市場上進行定位，確定目標顧客，從而迅速地打開知名度。現(xiàn)代化的技術(shù)力量和激烈的市場競爭，使得同類產(chǎn)品的性能十分接近，企業(yè)要在特定的消費者群體中樹立獨特的產(chǎn)品形象和滿足消費者的偏好，是實現(xiàn)一定的市場占有率的保證，是實施名牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
提高服務(wù)人員的素質(zhì)和服務(wù)能力，實行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)策略。
“產(chǎn)品是有形的服務(wù)，服務(wù)是無形的產(chǎn)品”，這個觀念已深入民心。：要培育家電產(chǎn)業(yè)名牌產(chǎn)品，售前、售中、售后的服務(wù)是一體化的、不可分割的。特別是在當今家電行業(yè)產(chǎn)品性能幾乎相近的情況下，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顯得尤其重要。麥當勞、肯德基的成功很大程度上在于他們的服務(wù)質(zhì)量，同樣，海爾的成功也離不開優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。海爾的服務(wù)可以概括如下：“隨叫隨到·到了就好·創(chuàng)造感動·信息增值”。而且，企業(yè)要成功，在質(zhì)量過關(guān)的情況下，更應(yīng)該要重視售前和售中的服務(wù)。售后服務(wù)再好，如果質(zhì)量不過關(guān)，更會讓消費者厭煩。
到位的廣告宣傳，良好的企業(yè)形象。
當國內(nèi)許多企業(yè)堅信“酒香不怕巷子深”的時候，海爾已經(jīng)懂得怎樣運用媒體、廣告等為自己的產(chǎn)品做宣傳。現(xiàn)代社會是信息時代，企業(yè)如果不能利用廣告媒體為自己做宣傳，也只能在某個區(qū)域里被人所認知，根本就不可能做大做強，就會“養(yǎng)在深閨人未識”，最終也只能“郁郁而終”。海爾在廣告宣傳方面下足了功夫，用足了心思，用不同的廣告體現(xiàn)海爾不同的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的不同方面。廣告宣傳宣傳的就是企業(yè)良好的形象，在這一方面，海爾導(dǎo)入了CI戰(zhàn)略的策略。“CI”是企業(yè)形象識別的英文縮寫。“ “CI”的核心與精髓在于突出差別性，這種差別性不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的商標、標準字、標準色、廣告、招牌、徽章等，而且還體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營宗旨和目標上，以及企業(yè)風格、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略上。在這一方面，海爾可算是中國企業(yè)的佼佼者。海爾企業(yè)文化一直為國人所驕傲，它所創(chuàng)造的“小球斜坡理論”以及“OEC管理”一直被其他企業(yè)所學(xué)習(xí)利用。其它企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾文化的同時，也是海爾宣傳的好時機。
良好的企業(yè)管理制度及經(jīng)營理念，是海爾成功的另一關(guān)鍵。
在海爾成長過程中，還離不開吃“休克魚”這一關(guān)，也就是企業(yè)的擴張。海爾吃“休克魚”的力量源泉靠的就是企業(yè)的管理制度及經(jīng)營理念。海爾18件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的，每一件都獲得了成功。海爾兼并其他企業(yè)后，并不需要投資太多的資金，只需要派幾個管理專家，在企業(yè)里進行海爾經(jīng)營模式的復(fù)制，最后把那些兼并過來的企業(yè)真正變成“海爾的企業(yè)”，這就是海爾的高明之處，只注入經(jīng)營理念的血液，就可以盤活了不少企業(yè)的資金和員工，變虧為贏。
優(yōu)化產(chǎn)品組合，不斷發(fā)展自己，走多元化的道路。
現(xiàn)在海爾擁有的生產(chǎn)線不僅僅有電冰箱，還有洗衣機、空調(diào)、電視機等，而且手機也開始生產(chǎn)。海爾在產(chǎn)品開發(fā)的這一方面，采取的先發(fā)展龍頭產(chǎn)品，然后在再逐個發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略，不斷擴展企業(yè)的發(fā)展空間，走多元化戰(zhàn)略道路。在擴張的道路上，海爾始終堅持的原則是：一是要把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在這個前提下再進入與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。企業(yè)多元化的道路也要具備兩個條件：一是主體企業(yè)要具備優(yōu)勢，其內(nèi)部的管理模式是一流的，并與世界借接軌，其外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)名列前茅;二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質(zhì)的發(fā)展，不是為、追求形式上的大，而是為了實質(zhì)上的強。
具有長遠的目光，走國際化的名牌道路。
中國家電行業(yè)第一個走出國門的就是海爾企業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國際名牌的戰(zhàn)略，并在1998年開始實施。走國際名牌的道路，必須以更嚴格的標準對待自己的產(chǎn)品。海爾在發(fā)展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進技術(shù)，并向德國出口產(chǎn)品，目的是在國際上創(chuàng)造國際品牌，爭奪國際市場的份額。它還打開了最難打開美國的市場，并在美國設(shè)廠，產(chǎn)品在美國占據(jù)了一定的市場。比起許多目光短淺的中國企業(yè)，只追求眼前的利益，局限于本國的企業(yè)甚至某個區(qū)域的企業(yè)來說，海爾的眼光和目標更長遠。中國民營企業(yè)需要的就是海爾走國際化道路的勇氣與精神。有調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)的壽命一般為3到5年，很多企業(yè)在看似頂峰的時候就再也發(fā)展不了,不僅僅是因為他們它們?nèi)狈?chuàng)新的精神，很大的原因還在于缺乏長遠的目光、走國際化道路的勇氣。
海爾是我們中國的神話，同時也是我們中國企業(yè)要學(xué)習(xí)的榜樣，從海爾的身上我們可以學(xué)習(xí)到很多先進的管理模式和市場營銷管理的方法。事實已經(jīng)證明，海爾的企業(yè)管理模式已被許多企業(yè)成功運用，例如它的OEC管理和小球斜坡理論等等，我們期待著海爾能夠繼續(xù)走品牌國際化的道路，創(chuàng)造出中國一個又一個神話，并帶領(lǐng)著我國的民營企業(yè)走向世界。
(一)重視產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌
海爾視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命，十九年來，始終堅持“創(chuàng)世界名牌，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”的理念。
以質(zhì)量管理“三部曲”為例，第一步提出質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，要求每個職工接受，并且聯(lián)系本崗位和相關(guān)崗位的現(xiàn)實情況，集中討論產(chǎn)品質(zhì)量中的問題和改進措施，使產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”理念得到廣泛的認同。隨后他們走出關(guān)鍵的第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機制，建立管理制度，產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷，精細化”管理辦法，達到用戶使用的“零抱怨、零起訴”的要求。以卓越的產(chǎn)品質(zhì)量贏得越來越多海外消費者的青睞，打開了通向國際名牌的大門。
海爾以質(zhì)取勝不僅僅體現(xiàn)在重視產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而且同樣體現(xiàn)在重視服務(wù)的質(zhì)量上。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題，把“用戶的抱怨當作最好的禮物”。在響應(yīng)客戶需求方面的創(chuàng)新性方面，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運作。
海爾立足于“品牌企業(yè)”，在打造自己品牌的過程中，依靠確保產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力，加強科學(xué)管理，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，注重形象宣傳，提高商業(yè)信譽，堅持開發(fā)創(chuàng)新，增強品牌活力，做好服務(wù)，贏得消費者信賴等措施。以質(zhì)量保證品牌，以服務(wù)保證品牌，做到質(zhì)量、服務(wù)與品牌互動。
(二)“以人為本”的管理謀略
海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標——實現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會得到充分發(fā)揮。
海爾造就人才的終極目標就在于此，有全體員工都能實現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺;自主必自律;自主管理升騰出員工價值實現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍;二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識。在這種狀態(tài)下，員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標與個人目標最有效地結(jié)合起來了，每個人都在企業(yè)騰飛中同時實現(xiàn)了自己的價值。
如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學(xué)習(xí)性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進，互相提高，互補聯(lián)動，形成強大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。
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